GESTÃO ESCOLAR: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO EM UMA ESCOLA ESTADUAL DE ENSINO FUNDAMENTAL EM PORTO VELHO



Devilan Dutra Paulon[2]

Keila Silva Melo[3]

Marina Ribeiro Amorin[4]

RESUMO

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em uma escola de Ensino Fundamental e Médio, em Porto Velho/RO, no período de setembro e outubro de 2008, cujo objetivo foi conhecer a atuação do gestor desta escola, bem como identificar os programas que a escola desenvolve e também quais as dificuldades na execução destes projetos. Para tanto, foi entrevistado o gestor escolar e a coordenadora pedagógica. A partir de reflexões de autores tais como: Lück (2000), Paro (2001), Freitas (2000), entre outros, confirmamos que o conceito de gestão escolar, relativamente recente, é de extrema importância na medida em que desejamos uma escola que atenda às atuais exigências da vida social: formar cidadãos, oferecendo, ainda, a possibilidade de apreensão de competências e habilidades necessárias e facilitadoras da inserção social. Pode-se mencionar que o processo de democratização da escolha de diretores tem contribuído para repensar a gestão escolar e o papel do diretor. No entanto, a pesquisa realizada evidenciou que a escola pesquisada ainda não apresenta sinais de uma gestão compartilhada e democrática, sendo ainda por indicação e sem a participação da comunidade.

Palavras-chave: Educação. Gestão Escolar. Democratização.

INTRODUÇÃO

A gestão escolar constitui uma dimensão e um enfoque de atuação que objetiva promover a organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias para garantir o avanço dos processos sócio-educacionais dos estabelecimentos de ensino, orientados para a promoção efetiva da aprendizagem pelos alunos, de modo a torná-los capazes de enfrentar adequadamente os desafios da sociedade globalizada e da economia centrada no conhecimento.

Compete à gestão escolar estabelecer o direcionamento e a mobilização capazes de sustentar e dinamizar a cultura das escolas, de modo que sejam orientadas para resultados, isto é, um modo de ser e de fazer caracterizado por ações conjuntas, associadas e articuladas.

Sem esse enfoque, os esforços e gastos são dispendidos sem muito resultado, o que, no entanto, tem acontecido na educação brasileira, uma vez que se tem adotado, até recentemente, a prática de buscar soluções tópicas, localizadas e restritas, quando, de fato, os problemas da educação e da gestão escolar são globais e estão inter-relacionados.

Este trabalho está dividido do seguinte modo: na primeira parte será apresentado um breve histórico da administração escolar – suas raízes e processos de constituição teórica, bem como a atuação do gestor escolar na administração moderna. Na segunda parte estão elencados os dados da pesquisa realizada em uma escola estadual de ensino fundamental, em Porto Velho. Também é apresentada a análise dos resultados e as considerações do grupo.

1 BREVE HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR: SUAS RAÍZES E PROCESSOS DE CONSTITUIÇÃO TEÓRICA

A sociedade, organizada em instituições públicas e privadas, identifica a relevância da administração como um meio para atingir objetivos, avaliar processos e resultados, ajustar-se às demandas. Assim, a administração, o gerenciamento e a gestão eficientes são percebidos como capazes de oferecer às instituições e seus componentes uma trilha para sua própria superação. O mesmo se aplica à escola; quando ela se institucionaliza, torna-se necessário administrá-la. A constante melhoria do sistema de ensino e da escola é um objetivo perseguido pela administração da educação.

A partir deste século, Segundo Gianini (2000), o centro de gravidade das esferas sociais passou dos bens para o conhecimento, desse modo, surgiram as escolas de administração: o Taylorismo, o Fayolismo, o Fordismo, o Toyotismo e outras. No entanto, estamos agora na era do conhecimento e o seu surgimento como centro da sociedade, fundamento da economia e da ação social muda drasticamente a posição, o significado e a estrutura do mesmo. Contudo, a educação precisa ao mesmo tempo trabalhar a unidade da espécie humana de forma integrada com a idéia de diversidade, sendo, por isso, necessário educar para combater o egocentrismo, o etnocentrismo e o sociocentrismo, que procuram colocar em posição subalterna as questões relevantes para a vida das pessoas e da sociedade.

Assim é que a escola se encontra, hoje, no centro de atenções da sociedade. Isto porque se reconhece que a educação, na sociedade globalizada e economia centrada no conhecimento, constituem grande valor estratégico para o desenvolvimento de qualquer sociedade, assim como condição importante para a qualidade de vida das pessoas (LÜCK, 2000, p. 12)

No momento, encontramos uma nova visão na construção das conexões que ligam modificações do capitalismo contemporâneo e seus reflexos excludentes nas formas de trabalho e nos eixos fundamentais que organizam as culturas, conforme Gianini, pois, a globalização da economia estabelece regras comuns baseadas nas novas tecnologias que eliminam a distância, mas, por outro lado, criam reações locais que surgem marcadas pela ampliação dos meios de comunicação e pelas novas práticas sociais.

Segundo o autor, as mudanças sócio-culturais estão marcadas pela história de cada grupo, assim como pelas instituições existentes, pelos aparatos de poder e pelas crenças religiosas sendo que nem todas desenvolvem uma prática inovadora. A criatividade, a negociação e a capacidade de mobilização serão os mais importantes instrumentos para conquistar um lugar na nova sociedade que está se constituindo em rede.

Porém, de acordo com Lück (2000), a mudança mais significativa que se pode registrar é a do modo como vemos a realidade e de como dela participamos, estabelecendo sua construção. No geral, em toda a sociedade, observa-se o desenvolvimento da consciência de que o autoritarismo, a centralização, a fragmentação, o conservadorismo e a ótica do dividir para conquistar, do perde-ganha, estão ultrapassados, por conduzirem ao desperdício, ao imobilismo, ao ativismo inconseqüente, à desresponsabilização por atos e seus resultados e, em última instância, à estagnação social e ao fracasso de suas instituições.

Essa mudança de paradigma é marcada por uma forte tendência à adoção de concepções e práticas interativas, participativas e democráticas, caracterizadas por movimentos dinâmicos e globais, com os quais, para determinar as características de produtos e serviços, interagem dirigentes, funcionários e cliente estabelecendo alianças, redes e parcerias, na busca de soluções de problemas e alargamento de horizontes. Em meio a essa mudança, não apenas a escola desenvolve essa consciência, como a própria sociedade cobra que o faça.

2 O GESTOR ESCOLAR NA ADMINISTRAÇÃO MODERNA

As políticas públicas evoluem, e com elas evoluem os paradigmas gerenciais. Buscam-se soluções para o gerenciamento e a qualidade educacional mediante a parceria com os que fazem a educação acontecer no cotidiano da escola. No entanto para Freitas (2000, p. 48 "[...] padrões, com mais flexibilidade e outorgando um certo grau de participação aos trabalhadores [..] não lhes garante o controle efetivo do processo produtivo, nem dos seus resultados. Se os educadores não se empenharem, política e tecnicamente, em prol de uma participação efetiva, a reorganização das funções administrativas e da gestão da escola na rede pública continuará ocorrendo com sua ilusória participação nos processos decisórios.

Segundo Lück (2000), até bem pouco tempo, o modelo de direção da escola era considerado hegemônico, cujo diretor era tutelado dos órgãos centrais, sem voz própria para determinar o destino de seu próprio estabelecimento de ensino e, em conseqüência, era desresponsabilizado dos resultados de suas ações e respectivos resultados. Seu papel era o de guardião e gerente de operações, cujo trabalho constituía-se, sobretudo, de repassar informações, controlar, supervisionar, dirigir o fazer escolar, de acordo com as normas propostas pelo macro sistema ou pela mantenedora. Portanto, era considerado bom diretor quem cumpria essas obrigações plenamente e garantia que a escola não fugisse ao estabelecido em âmbito central ou em hierarquia superior.

Contudo, para Gianini (2000), uma das características distintivas da modernidade é uma interconexão crescente entre os dois extremos da "extencionalidade" e da "intencionalidade": de um lado influências globalizantes e, do outro, disposições pessoais. A questão da educação entre o global e o local em alguns países da Europa, parecem complementar-se uma à outra estabelecendo experiências interessantes tanto para as escolas como para seus alunos. Ocorre sempre a possibilidade de um currículo condensado o que submete os alunos a um tratamento superficial das matérias, uma vez que terão que cumprir e assegurar a parte obrigatória das matérias curriculares. Porém, há muitos aspectos positivos a serem extraídos destas novas extensões da aprendizagem.

De acordo com Gianini (2000), as escolas só podem ser inovadoras se definirem e, de forma constante, desenvolverem os seus objetivos, os seus métodos pedagógicos e conteúdos curriculares de acordo com as normas adequadas, estando esses, baseados nas necessidades e potencialidades dos seus "clientes", as crianças e os jovens. Para ele, os mais importantes pré-requisitos das boas escolas são os professores criativos, motivados e bem preparados, os papéis que desempenham e as responsabilidades, que lhes são próprias, requerem um processo de aprendizagem permanente, ao longo da vida. Com isso, cabe à liderança de uma escola inovadora promover as iniciativas e o sentido de responsabilidade dentro da escola que se reflete em seus membros que são, no seu conjunto, responsáveis pela imagem que dela dão perante a sociedade. A responsabilidade global recai no corpo de gestores da escola.

A própria sociedade, embora muitas vezes não tenha bem claro de que tipo de educação seus jovens necessitam, já não está mais indiferente ao que ocorre nos estabelecimentos de ensino. Não apenas exige que a escola seja competente e demonstre ao público essa competência, com bons resultados de aprendizagem pelos seus alunos e bom uso de seus recursos, como também começa a se dispor a contribuir para a realização desse processo, assim como a decidir sobre os mesmos (LÜCK, 2000, p. 12)

De acordo com Lück (2000), Observa-se, também, o interesse de grupos e organizações, no sentido de colaborarem com a escola, constituindo-se essa área, um campo fértil para a realização de parcerias em prol da educação, para o desenvolvimento da sociedade e, por conseguinte, um grande desafio para os gestores escolares, por exigirem deles novas atenções, conhecimentos e habilidades. São demandadas mudanças urgentes na escola, a fim de que garanta formação competente de seus alunos, de modo que sejam capazes de enfrentar criativamente, com empreendedorismo e espírito crítico, os problemas cada vez mais complexos da sociedade.

A educação, no contexto escolar, se complexifica e exige esforços redobrados e maior organização do trabalho educacional, assim como participação da comunidade na realização desse empreendimento, a fim de que possa ser efetiva, já que não basta ao estabelecimento de ensino apenas preparar o aluno para níveis mais elevados de escolaridade, uma vez que o que ele precisa é de aprender para compreender a vida, a si mesmo e a sociedade, como condições para ações competentes na prática da cidadania.

O ambiente escolar como um todo deve oferecer-lhe esta experiência. Com isso, a Educação, dada sua complexidade e crescente ampliação, já não é vista como responsabilidade exclusiva da escola.

A própria sociedade, de acordo com Lück (2000), não apenas exige que a escola seja competente com bons resultados de aprendizagem pelos seus alunos e bom uso de seus recursos, como também começa a se dispor a contribuir para a realização desse processo, assim como a decidir sobre os mesmos.

Todo esse movimento, alterando o sentido e concepção de educação, de escola e da relação escola/sociedade, tem envolvido um esforço especial de gestão, isto é, de organização da escola, assim como de articulação de seu talento, competência e energia humana, de recursos e processos, com vistas à promoção de experiências de formação de seus alunos, capazes de transformá-los em cidadãos participativos

Ainda segunda a autora ao analisarmos, ao pé da letra, a determinação constitucional de que educação é dever do Estado, perceberemos que esta é comumente associada ao entendimento limitado de que a escola é responsabilidade do governo, visto este como uma entidade superior e externa à sociedade, uma supra-entidade, ao mesmo tempo autoritária e paternalista, nos levando a entender que a educação é apenas direito da sociedade.

No entanto, desde a década de 80, conforme Gianini (2000), a questão da gestão educacional já tem sofrido, em vários países, significativas alterações do papel do Estado nos processos de decisão política e administração da educação. Contudo, as escolas desempenham os seus deveres educacionais em paralelo e em complemento da ação da família, que é parte integrante da sociedade, tendo de ser flexíveis, ajustando-se às exigências de mudança.

Todos aqueles que estão envolvidos no sistema educacional contribuem de forma consistente, para o melhoramento da sua qualidade. De acordo com Paro (2001) a democratização da gestão fortalecida pelos mecanismos de participação na escola, em especial do Conselho Escolar, pode-se apresentar como uma alternativa criativa que envolve os diferentes segmentos das comunidades local e escolar, buscando formas de ampliar a participação ativa de professores, coordenadores, orientadores educacionais, estudantes, funcionários e pais de estudantes na efetivação de um processo de gestão inovador possibilitando a construção de uma nova cultura escolar.

Ainda de acordo com documento do MEC (2008) também menciona que esse processo de mudança, que amplia o estabelecimento de ações compartilhadas na escola e fortalece a forma de organização coletiva, com a estrutura de equipe gestora, e a criação e atuação dos Conselhos Escolares têm se mostrado um dos caminhos para se avançar na democratização da gestão escolar.

Nesse sentido, Hengemuhle (2004, p, 20) cita os fundamentos que podem embasar um Conselho Escolar e os integrantes que o podem constituir:

O principio é o da construção coletiva, da representação, participação e co-responsabilidade de todos os seguimentos;

Objetivos comuns buscados harmônica e subsidiariamente dão dinamismo ao Conselho;

O presidente e vice-presidente do Conselho de pais, do centro de professores, grêmio estudantil, escolhidos anualmente por seus pares, formam juntamente com o diretor e um representante da mantenedora, da sociedade... o conselho escolar [...].

Portanto, as escolas inovadoras precisam, para florescer, de um clima favorável, sendo tarefa das entidades nacionais e locais estabelecerem o equilíbrio entre a autonomia da escola e a necessidade de garantir oportunidades educativas.

3 DADOS DA PESQUISA

3.1 Relato

A pesquisa deste trabalho foi desenvolvida em uma escola estadual de ensino fundamental localiza-se na zona Leste no município de Porto Velho-RO, oferecendo o Ensino Fundamental 1ª a 4ª séries iniciais do ensino regular nos turnos: matutino e vespertino e o supletivo noturno 1º e 2º segmento para a Educação de Jovens e Adultos (EJA). A pesquisa foi realizada no período de setembro e outubro de 2008 e os participantes entrevistados foram a gestora administrativa e a supervisora escolar, mediante um roteiro de entrevista com perguntas abertas.

Segundo a administradora escolar, a escola pesquisada, não possui o conselho de escola, não estando organizado nenhum outro tipo de conselho. Ao ser questionada como é feita a avaliação do trabalho dos professores procurando perceber se há uma divisão de responsabilidade entre ela e o coordenação pedagógica, contudo, o mesmo nos disse que essa avaliação é de responsabilidade do coordenador pedagógico e que apenas em casos extremos, como na falta do cumprimento de seus deveres legais, é levado ao conhecimento do gestor. Nessa perspectiva, perguntamos como é a relação diretor-professor, ela nos disse que há um bom entrosamento entre os mesmo e que não há uma intervenção sua, de forma direta, sobre os deveres de trabalho dos professores.

Esta também foi indagada a respeito do que ela sabe sobre Gestão Democrática, e a mesma afirmou: "é bonito no papel, aqui na prática, prefiro que seja por indicação, eu sempre fui indicada [...]". "[...] já tô querendo ir ali pra outra escola, aqui ta muito difícil trabalhar, falta tudo nesta escola".

Em relação à organização do currículo escolar fomos informados que ele foi todo elaborado com base no P.P.P. da escola que teve sua primeira edição formulada em 2001 por toda a equipe da escola havendo um reelaboração (adaptação) pela supervisora atual, devido a alterações em alguns dados da escola para o encaminhamento ao PDE. Tivemos acesso ao P.P.P e o podemos observar que o mesmo é composto por: Dados de identificação da escola; Apresentação do projeto; Introdução; Justificativa; Marco situacional; Biografia da escola; Objetivos; Publico alvo; Operacionalização; Perfil educacional; Avaliação do projeto; Bibliografia; e Anexos: Plano de ação da direção: "buscando uma ação compartilhada";Plano de ação da secretaria; Plano de ação das atividades pedagógicas.

A escola pesquisada consta os seguintes projetos:

Superando dificuldades: (projeto voltado ao reforço escolar, que atualmente não esta sendo desenvolvido conforme especificado no projeto pela falta de estrutura e condição da escola e que hoje o próprio professor desempenha a tarefa de reforço escolar com seus próprios alunos que têm dificuldades de aprendizagem no horário e na forma como melhor lhe convém);

Sala de vídeo: (não está sendo desenvolvido por falta de condições estruturais da escola);

PROFIPES: (Programa de suporte Financeiro a Projetos Escolares) esse projeto está sendo desenvolvido atualmente na escola conforme manual de orientações pedagógicas e de aplicação financeira enviado pela SEDUC. O programa tem o objetivo de propiciar às unidades de ensino o fortalecimento de sua autonomia pedagógica, visando a eficácia do processo de combate a problemas de ensino e de aprendizagens. Podem participar do PROFIPES todas as escolas da rede Estadual que atendam a educação básica, incluindo as especificidades de educação especial, EJA (presencial), Educação Indígena e Profissional.

Cada escola terá o direito ao repasse de recursos financeiros para execução de apenas um projeto por ano letivo. O público alvo do programa contempla alunos por series, por modalidade de ensino, por turno, por nível ou segmento de ensino podendo ser estendido a atividade de formação continuada no cotidiano escolar envolvendo professor e corpo técnico. Os projetos devem ser elaborados por professores e equipe técnico da escola (supervisor, orientador, psicólogo e diretor) em ação conjunta.

Quanto à distribuição do tempo entre as disciplinas obrigatórias e facultativas a diretora da escola informou que não há uma organização quanto às disciplinas facultativas (Artes e Ensino Religioso) uma vez que só as disciplinas obrigatórias fazem parte do currículo da escola ficando optativo ao professor trabalhar as questões das respectivas disciplinas acima citadas.

3.2 Análise dos dados da pesquisa

Nota-se que na escola pesquisada, não há uma interação entre o Gestor/Supervisor e demais funcionários, o que sugere que cada um trabalha como acha que deve. Desse modo, a gestora deixa de cumprir a sua função, pois sabe-se que os gestores devem também possuir habilidades para diagnosticar e propor soluções assertivas às causas geradoras de conflitos nas equipes de trabalho, ter habilidades e competências para a escolha de ferramentas e técnicas que possibilitem a melhor administração do tempo, promovendo ganhos de qualidade e melhorando a produtividade profissional. O Gestor deve estar ciente que a qualidade da escola é global, devido à interação dos indivíduos e grupos que influenciam o seu funcionamento.

No que diz respeito à gestão democrática, participativa, a pesquisa demonstra que na escola em questão, ainda caminha a passos lentos, visto que a gestora acredita que a indicação é a melhor opção em detrimento da escolha participativa com toda a comunidade escolar.

Nesse sentido, a gestão participativa anda muito longe dessa realidade escolar, uma vez que compete à gestão escolar estabelecer o direcionamento e a mobilização capazes de sustentar e dinamizar a cultura das escolas, de modo que sejam orientadas para resultados, isto é, um modo de ser e de fazer caracterizado por ações conjuntas, associadas e articuladas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Na Gestão democrática deve haver compreensão da administração escolar como atividade meio e reunião de esforços coletivos para o implemento dos fins da educação, assim como a compreensão e aceitação do princípio de que a educação é um processo de emancipação humana; que o Plano Político pedagógico (PPP) deve ser elaborado através de construção coletiva e que além da formação deve haver o fortalecimento do Conselho Escolar.

A gestão democrática da educação está vinculada aos mecanismos legais e institucionais e à coordenação de atitudes que propõem a participação social: no planejamento e elaboração de políticas educacionais; na tomada de decisões; na escolha do uso de recursos e prioridades de aquisição; na execução das resoluções colegiadas; nos períodos de avaliação da escola e da política educacional.

Com a aplicação da política da universalização do ensino deve-se estabelecer como prioridade educacional a democratização do ingresso e a permanência do aluno na escola, assim como a garantia da qualidade social da educação.

O gestor, que pratica a gestão com liderança deve buscar combinar os vários estilos como, por exemplo: estilo participativo que é uma liderança relacional que se caracteriza por uma dinâmica de relações recíprocas; estilo perceptivo/flexível que é uma liderança situacional que se caracteriza por responder a situações específicas; estilo participativo/negociador que é uma liderança consensual que se caracteriza por estar voltada a objetivos comuns, negociados; e estilo inovador: que é uma liderança prospectiva que se caracteriza por estar direcionada à oportunidade, isto é, à visão de futuro.

O gestor deve saber integrar objetivo, ação e resultado, assim agrega à sua gestão colaboradores empreendedores, que procuram o bem comum de uma coletividade.

As atitudes, os conhecimentos, o desenvolvimento de habilidades e competências na formação do gestor da educação são tão importantes quanto a prática de ensino em sala de aula. No entanto, de nada valem estes atributos se o gestor não se preocupar com o processo de ensino/aprendizagem na sua escola.

Portanto, pode-se afirmar que os objetivos da pesquisa foram alcançados, mas observamos que a atuação do gestor desta escola demonstra insatisfação no exercício de sua função, e ainda, os sujeitos pesquisados não correspondem as competências de um gestor democrático. No que se diz respeito aos programas que a escola desenvolve notamos que a escola enfrenta dificuldades para executá-los. Das principais dificuldades percebidas, podemos mencionar que a atuação da gestão e a questão financeira contribuem para ineficiência e inviabilizam a execução destes programas.

REFERÊNCIAS

BRASIL. Ministério da Educação – MEC. Brasília. Caderno 5: O diretor, o Conselho Escolar e a gestão democrática na escola. Disponivel em:

<http://portal.mec.gov.br/seb/index.php?option=content&task=view&id=792&Itemid=83>Acesso em: 23 de setembro de 2008.

FREITAS, Kátia Siqueira de. Uma Inter-relação: políticas públicas, gestão democrático-participativa na escola pública e formação da equipe escolar. Em Aberto, Brasília, v. 17, n. 72, p. 1-195, fev./jun. 2000.

GIANINI, Rivo. O global e o local. Os desafios para o educador gestor do século XXI. Rec;ife, 2000. Disponível em: <www.pedagogiaemfoco.pro.br/adm01.htm>. Acesso em: 10 de setembro de 2008.

LÜCK, Heloísa. Perspectivas da Gestão Escolar e Implicações quanto à Formação de seus Gestores. Em Aberto, Brasília, v. 17, n. 72, p. 1-195, fev./jun. 2000.

HENGEMUHLE, Adelar. Gestão do ensino e práticas pedagógicas. Rio de Janeiro: VOZES, 2004.

PARO, Vitor Henrique. Administração escolar: introdução crítica. 10 ed. São Paulo: Cortez, 2001.

VALERIEN, Jean. Gestão de escola fundamental: subsídios para analise de aperfeiçoamento. 8 ed. São Paulo: Cortez, [Paris]: UNESCO; [Brasília]: Ministério da Educação e Cultura, 1993.




Autor: Keila Melo